Poetry Art's Love: 2009

Case study; The Clarion School for boys,Inc Milwaukee Division; Developing an Information Systems plan

21.55

McHardy had called to confirm that Young would be prepared to present his update to the long range information system (IS) plan and justify the proposed computing system upgrades for the next fiscal year at the quarterly board of directors meeting scheduled for the next week (June 16, 2003) in Chicago.

As an MBA studenet, Young had learned about the importance of an overall information system strategy . Mchardy request Young to formalize a full plan, complete with assessment of the current situation, as well as future projects and budgets. As controller, Young knew that members of the board of directors were anxious to hear how CMD;s current investment in information technology was paying off. Since 1999, when the board had approved a sizable investment in hardware and software, there had been little formal monitoring of the system’s benefit.

Young had joined the CSFB-MD in August 1997. His previous job had been as an assistant to the controller at American Chemical Company in Chicago, a position he held for 5 years after receiving his MBA in finance from a well known Midwestern business school.

The CSFB was founded in 1989 as a refuge for wayward boys by a group of investors from Chicago, all of whom had grown up foster homes but accumulated considerable wealth during their lives. Their vision was to create an environtment for boys who had got into trouble that would provide the with a diagnosis and treatment plan as well as the discipline and support needed to become productive members of society. They felt that they could operate these schools efficiently and make a small profit in the process. During the next 10 years, Clarion established a diverse progam of care that relied on the dedication and devotion of this group of investors. The first school was opened near Chicago,Illinois, in 1991. Later, Clarion opened additional schools near Detroit , Michigan (1995), Indianaplis, Indiana (1998); and St. Louis Missouri (2000).

The MD was the second oldest school in the Clarion system, opened in 1993. It was housed on the grounds of a former monastery and contained several buildings and 80 acres of land on the edge of the city. As in other states, CMD depended on a few parents for financial tuition. However most revenue came from per diem charge paid by government agencies for the housing and treatment of problem boys.

CSFB MD was classified as a private, for profit residential treatment facility for delinquent boys between the ages of 10 and 18. In 2003 there were 128 full and partime employees who provide care and treatment to 120 students. Of the nine residential child
Care facilities operating in Wisconsin, CM was the second largest in terms of enrollment and the third most expensive in per diem charges. Unlike CM, most other child care facilities were not designed to help children who were exhibiting severe behavioral problems. As a result ,SM often functioned as a last resort before a child was placed in a mental hospital or state correctional institution.

CM’s ability to manage difficult cases was largely the result of its comprehensive treatment program. The treatment effort was supported by a faculty managed school program along with modem crisis management facilities and tracking devices. CM’s strategy to differentiate itself from its competitors emphasized the importance of using modem information technology in combination wit a caring staff attitude. Because the school typically dealt with potentially dangerous students, the ability to contact support staff and access student recors, quickly was considered essential to effective performance.

As operational expenses and capital requirements continued to rise thee Milwaukee school became more dependent on increased per diem charges and higher enrollments to balance the budget. During the 2002-2003 fiscal year (ending June 30, 200), Clarion charged placement agencies or families $ 100.50 per day for each student enrolled in the regular treatment program. For student enrolled in the regular treatment program. For student enrolled in the ISIS program, a premium care/ rehabilitation facility opened in 2001 for students whose next option was a juvenile delinquency institution, the charge was $ 167.00 per daya. Total per diem revenue for the 2002 -2003 fiscal year was budgeted at $3891000 , but enrollment had been running well a head of projections. As result, there was considerable interest in expanding the school’s capacity in fiscal 2003-2004.

All capital expenditure were allocated from the Capital Asset Fund of Clarion, Inc. Each division competed with the other operations for access to this fund. Clarion Milwaukee was proposing five major projects for fiscal year 2003-2004 ; the purchase of 32 more personal computers, programming upgrades of some key applications software, a hardware upgrade for the IBM AS/ 400 computing system, the remodeling of a living unit to expand the ISIS program, and the construction of cottage that would accommodate 10 additional students for the regular program. Young would have responsibility for managing each of these major capital projects. All capital projects exceeding $25.000 had to be approved by the board of directors of Clarion,Inc. The board was known for reviewing each capital request carefully.

Information System (IS) Planning
With labor costs representing 68 percent of the school’s operating budget. Young considered computerization as one way to increase staff effectiveness and productivity in accessing information and to improve communications among the staff. He didi not emphasize using automation to reduce costs directly (e.g by reducing staff). On the recommendation of Young in January 1998, the Clarion, inc, board of directors approved the purchase of an IBM AS/400 computer and the associated applications software. Because Clarion,Inc had many demands for its capital, young knew that capital expenditures for computers were considered difficult to justify, especially if the purchase were not connected directly to a new revenue stream. Nevertheless, members of the boar of directors exhibited interest in the new information system project even before the approval in 1998.

As Young began to describe the capabilities of the system in detail, the board’s interest rose even further. Likewise, staff from all treatment programs and support areas expressed enthusiasm for the proposed benefits. Based mostly on the treatment staff’s support, the board approved the project.

The stated objective of the hardware and software investment want to save staff time by using, electronic communication to accelerate routine tasks and to provide easier, faster access to computerized student data. Critical function at the time were considered to be electronic mail, student database access, analysis of data held in the student database, and appointment/ room scheduling Application software was purchased for each of these functions as well as support packages for accounting and human resources. This AS/ 400 system supplemented in the 60 personal computers that had been purchased from 1993to 1997.

In order to synchronize implementation of the 1998 computer acquisition project with the needs of all departments, the Clarion board of directors had also approved a long range organization plan for theMD. A joint effort between board members and staff from all levels had led to the adoption f the division’s first 5 year plan. This comprehensive plan focused on both administrative and treatment issues and was also approved in January 1998.

CM’s Computer System
While no longer considered by some as state of the art CM’s computer network, was custom designed for its application needs in 1998. The distributed system was networked campus wide and include 60 linked personal computers and attached laser printers. Each personal computer was provided with the lastes version of Microsoft windows as well as the Microsoft Office application software suite. According to the IBM sales representatives, the network architecture allowed for 40-50 more personal computers to added over time. Additional AS/ 400 computers could also be networked provide peer to peer communications if more central computing power was needed at the school.

CM’s AS/ 400 computers was located in the front office building , where 14 personal computers were also located. (see exhibit 1) The primary sistem console used for initial programs loads and file backups by Jean Baker (the senior bookkeeper who worked for Young) and Clarionm M’s PBX unit (for the telephone system) were also located in the front office. The white house, where the offices of the assistant to the superintendent and the controller were located, housed 10 personal computers as well.

The education center contained all of CM’s classrooms and was by far the largest building on campus. Twenty four personal computers were available in a pool in the staff lounge of the center for teachers and the education supervisor, who also shared these systems with personnel who worked under the supervisor of services and other staff who worked in the east wing of the center.
The ISIS treatment program was located in Sherer Hall Tqwelve personal computers were available in a community cubicle office environment for shares use by treatment and support staff. The Knight, Gibson and Kunkler Hall dormitories (that could each house up to 45 students) were not equipped with computers, nor were the maintenance facilities. The proposed addition would place personal computers in each of the dormitories for student use. None of the computers at CM had internet access for fear that residents might access inappropriate materials.

The Organization of CMD
Exhibit 2 shows the organizational chart for CM. Theduties of each unit are described as follows;
Social Services Department. The social services department is responsible for ensuring that those under care receive the appropriate clinical treatment Because of the involvement of this department with the boys and their placing agencies as well as the wide variety of treatment options, access to the treatment files as well as email, mail routing, and dictation is extremely important. The supervisor of social services functions as department head and is a member of the administrative council. She is also a member of the institutional treatment team.

Social services counselors handle direct counseling and casework functions, enter various progress data, and serve as members of the institutional treatment team and unit treatment tams. Most of the documents and reports that are the responsibilities of the unit treatment teams require user data entry and report generation on the part of counselors.

Program Department. The program department is responsible for the group living environment, activities such as crisis intervention, recreation, and special events of the treatment program. Staff members in this department supervise part time employees within their treatment area (child care workers, recreation workers, and program aides). One lead program supervisor functions as the primary department head and needs access to computer treatment data and all other information resources. Seven associate program supervisor share direct supervisory responsibility for the child care and recreation data.

Education department. The education department is responsible for the operation of CM’s comprehensive year round education program. Because the education department coordinates its activities with the program, department., effective communication between these department is critical. The education supervisor functions as the principal for the school. She is member of the administrative council and the institutional treatment team. Within this department 20 teachers, assisted by teachers’ aides, provide instruction to the boys in a regular classroom environment. Some teachers have telephones while others do not. Most communication is through direct contact and written memos.

Transition Department. The transition department is responsible for the treatment and care of twenty boys enrolled in CM’s transitional living program. In most respects, the transition program is a separate treatment entity with its own supervisory, counseling, and care staff, but most supplementary functions are still performed by main campus personnel. The transition supervisor serves as the department head and is on the institutional treatment team and the administrative council.

ISIS Department. The ISIS department was created in response to the development of the ISIS department reports to the supervisor of social se4rvices but has its own program supervisor. ISSI social service councelors perform some of the same functions as their counterparts in the regular program. Certain treatment needs require computer access to specialized treatment data.

Development Department. The development department is responsible of all human resource issues and a variety of other tasks, including the fund raising efforts and public relations of CMD. The development director also serves as assistant to the superintendent. This department has access to the AS/ 400 based human resources data. The director is a member of the administrative council.

Business Department. The business department performs purchasing, information system, and financial control functions as well as accounting and treasury functions, the controller, who also assumes overall responsibility for finance, leads the department. The head bookkeeper reports to the controller and spends about one quarter o fthe time performing system operator responsibilities, Typical daily tasks include answering users’ questions and performing file backups for the AS/400. The controller is also responsible for the housekeeping and maintenance departments. Neither of these department is tied into the computer network.

Evaluating the Current system
Four years after installation, Young thought that the new computing system should be evaluated. During a staff meeting in November 2002. Young commented that he thought the decentralized campus wide IS architecture was leading edge for schools like Clarion. He viewed the network as an advantage CM had over other schools providing similar services. Young also mentioned the pride with which the board directors still spoke when discussing the system.

Following the staff meeting, Young spent some time trying to determine how he could prove that the current system really was an advantage to CM. Although it was clear the system had potential, his inquiry showed it was not getting the level of use he had envisioned. Young realized he faced a challenge in convincing his boss of the need for any change in the current system. Superintendent McHardy had always been hesitant to incorporate any new technology into the school’s operations. Young once overheard Mchardy mention to aboard member that he felt that computer technology and the treatment of troubled boys just don’t mesh.

A new long range 15 plan
In mid January 2003, Young formed the information systems (IS) Task Force to help develop a long range IS paln.Besides Young the six member task force include Christopher Larson, director for treatment; Brian Thomas, assistant to the superintendent: Ann Lyman, supervisor of social services Lara Kirk, education supervisor and Michael Todd, program supervisor. As indicated on the organization chart Exhibit 2, the task force was composed primarily of department level management.
At its first meeting, Young defined the objective of the IS task Force to explore the IS needs of CM employees and determine what enhancements (if any) should be made to the AS/ 400 system and software so that it would better fulfill the staff’s mission critical requirements. At the meeting, Young suggested that task force responsibilities would require only minimal time commitment by the staff. He told the group simply to keep you ear to the ground and listen for needs that are not being met.

An IS Assessment
By their mid February 2003 meeting, the IS Task Force members had no developed a list of new needs. Instead, they reported that they had received substantial informal input form staff indicating hat the current system was not living up to expectations. In an effort to identify the root causes of these disappointments, the task force decided to conduct a staff survey with the goal of understanding the most common complaint the lack of communications throughout the organization and the failure of the AS/ 400 to remedy the situation. The survey was distributed by Young’s office during March 2003. Some responses were not received until a full a month later. Result of the survey are shown in Exhibit 3.

PAN Yogyakarta

8 Comments

Studi Kasus Perencanaan Pengembangan Sistem Informasi (CSFB MD)

19.53

0 Comments

SOUTHWEST AIRLINES CO

19.31

8 Comments

Lower Cost Strategy; pada Grup Wings; Sang Follower

00.17

3 Comments

Proses Strategi Manajemen Yayasan Amal Bhakti Ibu

19.58

2 Comments

Zildjian

20.49

6 Comments

STUDI KOMPARATIF SUKSESI PADA PERUSAHAAN KELUARGA ZILDJIAN DAN CARLSON

20.04

Ketika kita membaca buku Family Wars diilustrasikan CEO James, CEO Susan dan Marketing Director; David secara tidak langsung sudah menggambarkan bagaimana sesungguhnya karakteristik dari family business sendiri. Jika ditilik dari interaksi;
- informality, emotion (emosional akan tetapi cepat mereda).
- pengambilan keputusan begitu cepat yang dilakukan grup kecil ini.
- bermusyawarah berdasarkan pada loyalitas dan tanggungjawab terhadap relasi kerjanya.
- ketajaman perasaan, kritis, berani berdebat tanpa ada rasa dendam kebencian

sesudahnya (konsensus).
- terbukanya posisi jabatan strategis untuk perbedaan gender (perempuan misalnya).
Apakah hal diatas menunjukkan kekuatan atau kelemahan dari family own business (FOB) ataupun family control business (FCB)?

Family business disatu sisi sebagai pangkal bahaya, disisi lain menjanjikan kinerja (performance) baik. Jika dibandingkan dengan family non business (FNB), Family business (FB) sendiri mampu bekerja melebihi FNB, tapi disisi lain juga mudah terjadi perpecahan (conflict). Oleh karena itu, hal ini yang menjadi alasan kenapa kita perlu mempelajari FB? Antara lain:
FB sebagai tulang punggung perekonomian dari setiap negara didunia ini, karena kekayaan bangsa tergantung kepada mereka.
Sebagian perusahaan besar didunia merupakan FB (FOB/FCB).
Dengan memahami FB dapat membuka salah satu tantangan terbesar di dunia bisnis, bagaimana membuat perusahaan besar tetapi terasa precise, atau mampu mengontrolnya secara benar tepat dan teliti (sistematis).
Menguak rahasia FB yang mampu membangun budaya menakjubkan (admirable culture)

Family firm characterizations secara garis besar dibagi menjadi 3:
Element keluarga “familiness” dalam setiap operasionalnya
Permodalan kualitas lebih memadai, sehingga saat menghadapi kegagalan kondisi buruk mampu lebih bertahan.
Kunci membangun competitive advantage melalui budaya.

Bukti bahwa bisnis keluarga (family business) lebih baik dibanding FNB diantaranya dengan adanya;
Banyak studi sebelumnya (S &P) 500 perusahaan yang memiliki kinerja lebih unggul (out performed) dibanding yang tidak dikelola oleh family (kepemilikan/ ownership keluarga). Riset lain dari Eropa menunjukkan trend yang sama.
Beberapa perusahaan tertua di seluruh dunia dimiliki oleh keluarga termasuk salah satunya bisnis keluarga di Jepang dimiliki oleh keluarga yang mencapai hingga 40 generasi (memperbaiki atau membuat candi ditemukan tahun 578), Italia (1141), Perancis sebagai pembuat kertas didirikan tahun 1326.
Banyak dari perusahaan besar dan lebih sukses dengan identitas keluarga yang kuat; Cargill (US), Samsung Korea, LVMH Perancis, BMW Jerman, Clark Shoes UK & H Swedia.

Elemen FB diatas seperti; spontan, informal, bernafsu menghapus, ketidaksenangan, love, possesive, dinamika keluarga, ini menunjukkan bahwa dalam bisnis keluarga anggota keluarga sangat berpengaruh dalam keharmonisan dalam bisnis sendiri. Oleh karena itu dibutuhkan help self control, dalam mengorganisasikan FB serta bagaimana membuat keputusan. Artinya pertikaian suksesi bukan barang unik dalam family business, sehingga dibutuhkan proteksi dengan menyiapkan calon pemimpin pengganti atau penerus. Sehingga pertikaian perebutan tampuk kepemimpinan, terlebih dengan anak kandung, keluarga inti, saudara, tidak terjadi (menghindarkan kata yang menjadi momok; family wars).Untuk itu perlu dipahami apa saja akar dari perang saudara (keluarga);
- nature conflict warfare?
- bagaimana konflik muncul dan tumbuh?
- Pertalian darah, sumber konflik; gene politics?
- Kunci keluarga dinamis dan dampak kaitannya dengan lingkungan bisnis?

Dalam paper ini, sebelum mengkaji lebih dalam mengenai apa sebenarnya konflik suksesi yang dialami oleh perusahaan besar dan tertua Zildjian serta Carlson FB, penulis ingin membahas terlebih dahulu apa arti perang (war) itu sendiri?
- sebuah grup menyerbu grup lainnya untuk mendapatkan sumber daya / wilayah.
- grup mencari grup subordiante secara politik dan ekonomi.
- saling menyerang dan balas dendam.
- akibat pihak ke tiga dimana grup pertama beraliansi untuk menghadapi musuh

(protagonis><>

- Saudara yang satu bermanuver menghadapi keluarga lain atau anak-anak berlawanan dengan ayahnya untuk mendapatkan mahkota kekuasaan atau sebuah family mengikat yang lain (memarjinalisasikan). Dalam perang keluarga (family wars), ada tiga hal yang menjadi pemicunya antara lain emosi untuk memanipusi, suksesi dan sebuah keluarga ingin mendapatkan keuntungan kepentingan dengan konflik tersebut, perang dingin & mercenery ( mendapatkan barang rampasan perang).

Kekuatan Family Business;
- Familiness
- competitive advantage
- the core of love
- trust
- confidence
- sense of solidarity and community
- distinctive cultural feel,

Beberapa point diatas menyebabkan banyak diantara anggota keluarga tersebut menganggap bahwa visi keluarga adalah melanjutkan keturunan sehingga dalam bisnis dalam jangka panjang bersifat multi generational view, bukan hanya berusaha mengikat aset yang dimiliki tapi bersifat heritage, legacy dan out performance. Jika dipahami lebih jauh sebenarnya kegagalan FB terletak pada kompetensi kepemimpinan dan aturan yang berlaku. Terkadang konflik muncul karena lebih memikirkan kepentingan atau keuntungan pribadi dibanding kebutuhan perusahaan.

Dengan memahami potensi yang ada tersebut, diharapkan penulis dan pembaca bisa memahami keunikan-keunikan apa yang ada dalam bisnis keluarga sendiri, serta menganalisa kelemahan dan kelebihan yang bisa menjadi modal bisnis keluarga terus berjaya, mampu mengatasi konflik yang ada.

Akar konflik bisnis keluarga:
The Roots Of Conflict dalam buku “Family Wars” (hal 10):
“…There are two aspects to conflict: issues of content and issues of process, which are, respectively, what a conflict is about, and how it iscreated. These two dimensions are often intertwined, but it is useful to separate them – to ask what any conflict is really abou..”

The Ingredients Of Conflict
- conflict is personal
- conflict as process
- conflict as relationship
- fairness and cheating
- inequitable rewards

Gene Politics And The Family Firm
‘gene politics’ is shorthand for the root logic of conflict and cooperation
Among kinfolk. The content and the process aspects to conflict
Have a common source in families – biological forces that bind and Separate.
- the evolved family
- the selfish family
- the marriage bond
- parents and children
- brothers and sisters
- sibling family (saudara kandung)
- gender and other factors

Dalam Islam-pun banyak membahas mengenai bagaimana pertikaian yang terjadi disebabkan oleh keluarga oleh karena itu perlu dikaji lebih jauh berberapa petunjuk firman Allah berikut ini:

Allah berfirman:
وَاعْلَمُوا أَنَّمَا أَمْوَالُكُمْ وَأَوْلادُكُمْ فِتْنَةٌ وَأَنَّ اللَّهَ عِنْدَهُ أَجْرٌ عَظِيمٌ“

Dan ketahuilah, bahwa hartamu dan anak-anakmu itu hanyalah sebagai cobaan dan sesungguhnya di sisi Allah-lah pahala yang besar.” (QS Al-Anfal [8] : 28)

Firman Allah dalam surah At-Taghabun:

يَا أَيُّهَا الَّذِينَ آمَنُوا إِنَّ مِنْ أَزْوَاجِكُمْ وَأَوْلادِكُمْ عَدُوًّا لَكُمْ فَاحْذَرُوهُمْ وَإِنْ تَعْفُوا وَتَصْفَحُوا وَتَغْفِرُوا فَإِنَّ اللَّهَ غَفُورٌ رَحِيمٌ إِنَّمَا أَمْوَالُكُمْ وَأَوْلادُكُمْ فِتْنَةٌ وَاللَّهُ عِنْدَهُ أَجْرٌ عَظِيمٌ“

Hai orang-orang yang beriman, sesungguhnya di antara istri-istrimu dan anak-anakmu ada yang menjadi musuh bagimu, maka berhati-hatilah kamu terhadap mereka; dan jika kamu memaafkan dan tidak memarahi serta mengampuni (mereka) maka sesungguhnya Allah Maha Pengampun lagi Maha Penyayang. Sesungguhnya hartamu dan anak-anakmu hanyalah cobaan (bagimu): di sisi Allah-lah pahala yang besar.” (QS At-Taghabun [64] : 14 – 15)

Firman Allah:
يَا أَيُّهَا الَّذِينَ آمَنُوا لا تُلْهِكُمْ أَمْوَالُكُمْ وَلا أَوْلادُكُمْ عَنْ ذِكْرِ اللَّهِ وَمَنْ يَفْعَلْ ذَلِكَ فَأُولَئِكَ هُمُ الْخَاسِرُونَ“Hai orang-orang yang beriman, janganlah harta-hartamu dan anak-anakmu melalaikan kamu dari mengingat Allah. Barang siapa yang membuat demikian maka mereka itulah orang-orang yang rugi.” (QS. Al-Munafiqun [63] : 9)

Dengan membaca firman Allah diatas tentunya semakin menguatkan kepada kita bahwa dari hal terkecilpun Islam sudah mengatur dengan detail, memberikan warning, gambaran, serta solusi.

Dengan berbagai alasan diatas, maka penulis dalam paper ini mencoba untuk mengulas mengenai konflik suksesi yang dialami oleh dua bisnis keluarga tertua dan terbesar didunia untuk lebih memahami secara detail bagaimana proses suksesi tersebut, perbedaan diantara dua perusahaan bisnis keluarga tersebut dalam menghadapi konflik internal yang dialami melalui tulisan berjudul: “Studi Komparatif Suksesi Pada Perusahaan Keluarga Zildjian dan Carlson (Konflik Serta Bagaimana Penyelesaiannya)”.

My final examination. Mr Suwarsono, PAN Yogyakarta, August 24th, 2009

Sumber: Sumber :

1. Quran Digital
2. http://muslimahsalafiyyah.multiply.com/

3. http://www.clcfamilyfoundation.com/
4. http://www.zildjian385.com/
5. Family Wars; classic conflicts in family businessand how to deal with them;

Grant Gordon & Nigel Nicholson; Kogan page, London and Philadephia.

3 Comments

Solartronics

21.18

John Holden; Presiden sekaligus General Manajer dari Solartronic, merasa bingung. Seperti yang telah disampaikan oleh Lisa Blocker, perusahaan itu tiba-tiba menyewa controller (pengendali manajemen) dan manajer keuangan. Ini semua bertujuan untuk mempersiapkan pembelajaran yang baru (rencana baru), melalui informasi yang didapat dari ringkasan income statement (laporan rugi laba). Pernyataan tersebut disampaikan pada rapat bulanan. Mr. Holden menerima salinan dari surat pernyataan tersebut di tahun 1984

Solartronik, sebuah perusahaan kecil, yang berada di Texas berbasis industri dan diketahui melalui panel-panel khusus atau pertemuan seputar energi solar. Memiliki bisnis sejak pertengahan tahun 1977. Akhir tahun 1983 perusahaan ini mampu survive (bertahan) dari beberapa halangan atau hambatan (buruk) yang menghadang, kemudian Solartronic mencoba memposisikan dirinya sendiri, dengan alasan mengukur kinerja perusahaan dan industri secara baik. Sebagai bagian dari kesadaran usaha menuju profesionalitas perusahaan, pada musim gugur tahun 1983, Mr. Holden mempekerjakan pelayanan penuh dengan full charge (melalui pengadaan penjaga toko buku; tenaga servis), ditunjuk Ms. Blocker sebagai staff –nya.

Mr. Holden bingung karena terjadi perkembangan yang kurang menggembirakan dari apa yang diharapkan oleh perusahaan, yaitu adanya laporan mengenai kehilangan barang dan jasa.selama bulan januari. Meskipun dia memahami hal ini bisa terjadi karena penurunan. Oleh karena itu, pada intinya diperlukan pemecahan yang bertujuan untuk merubah kondisi perusahaan menjadi normal (secara musiman atau periode) dan adanya keseimbangan produksi untuk membantu mengurangi level inventaris. Holden terkejut dan bertanya-tanya, apakah hasil bulan pertama mengalami keburukan atau kegagalan. Informasi ini didapat dengan mempertemukan hasil budget pertahun. Pada tahun 1984 laporan biaya keuangan telah merepresentasikan bahwa hanya 10% saja tambahan volume penjualan hingga tahun 1903.

My paper; PAN Yogyakarta

6 Comments

Sejarah IBM

22.12

IBM berdiri pada tahun 1911 sebagai perusahaan CTR (computing tabulating recording). Pada tahun 1890 perusahaan ini adalah merger dari tiga perusahaan. Tiga tahun yang lalu, Thomas J Watson, 40 bergabung di perusahaan ini, tidak begitu lama menjadi presiden dan melembagakan beberapa symbol dan praktis IBM yang telah dikenal dalam sejarah antara lain; menyesuaikan bagian penjualan, menekankan pada kebanggaan perusahaan dan loyalitas, diterapkan (meskipun hal ini tidak bias menjamin ) pekerjaan seumur hidup, dan etika kerja yang diekspresikan dengan slogan THINK. Perusahaan berekspansi secara internasional dan mengadopsi nama itu pada tahun 1952, dia mengubah kepemimpinan/ suksesi (pemindahan kekuasaan kepada putranya, Thomas, Watson,Jr.

Dibawah Watson,Jr, IBM muncul sebagai perusahaan computer yang dominant di dunia. Selama kurun waktu 20 tahun berikutnya, perusahaan memproduksi berbagai seri inovasi penyimpanan kalkulasi otomatis dan informasi, termasuk satu dari computer berbahasa Inggris (FORTRAN), saudara pertama produk menawarkan interchangeability dari komponen –komponen untuk memproduksi system computer (system/360).

Berdasarkan beberapa jurnal penulis menemukan banyak sekali informasi bagaimana strategi penyehatan IBM:

Menurut jurnal berisi percakapan berjudul “Lou Takes the Gloves Off the IBM CEO on the Turnaround and on his critics (Business Week)” digambarkan bahwa kurang dari dua bulan lagi pimpinan IBM Louis V.Gerstner Jr. akan pensiun. Gerstner, telah menulis pengalaman hidupnya di jurnal berjudul “Who Says Elephants Can’t Dance? Dalam interview tersebut untuk pertama kali menjawab kritikan-kritikan yang dialamatkan kepadanya bagaimana strategi penyehatan yang dibangun berdasarkan inisiatif kerja keuangan. Dia juga menangani kompensasi bagi CEO, serta berdiskusi tentang apa yang salah dengan industri di masa mendatang. Gerstner percaya mekanisme pengaturan pemerintahan/ perusahaan pada kenyataannya dengan cara aktif melibatkan para pemilik. Dia juga mengatakan kompensasi dibutuhkan untuk mengarahkan kinerja perusahaan. Kompensasi bagi CEO akan mempengaruhi kinerja mereka, saya percaya dalam kasus IBM tidak akan seorangpun akan membantah hal ini menurutnya.

Satu bulan setelah menggantikan CEO John F.Akers yang membuat Gerstner paling terkejut melihat kondisi IBM. Ketika masuk perusahaan tersebut, Gerstner percaya bahwa pokok permasalahan yang dihadapai perusahaan adalah strategi dan eksekusi. Antara lain kalau aturan IBM bersifat kabur tidak jelas dan kurang baik.Ini bukan berarti mempersoalkan mengenai pemilihan aturan dan kata semisal ‘charge’?! Amda harus melakukan penyehatan tapi tidak ada yang mengikuti Anda. Artinya bagaimana membuat orang/ karyawan menyadari bukan apa kemauan mereka, sehingga pandangan terhadap organisai jika tidak ada yang menarik untuk saya, saya tidak akan berpartisipasi, permasalahannya bukan strateginya tapi bagaimana eksekusi dari strategi tesebut.

Kesuksesan Gerstner dalam melakukan akuisisi adalah pendapatnya sebagai berikut; Jika hidup begitu mudah mending Anda beli saja kesuksesan itu, nyatanya didunia ini kesuksesan sebuah perusahaan bisa dihitung. Sukses sebuah perusahaan dibangun dari dasar/paling bawah. Menyatukan perusahaan dalam akuisisi berarti membawa problem-problem perusahaan yang ada. Ada sedikit perusahaan PC akan tetapi menawarkan pandangan sama. Kenapa kita harus menggandakan bisnis PC? Perusahaan telekomunikasi hampir diseluruh dunia mengajukan join ventura atau afiliasi. Ada banyak orang yang berpendapat bahwa melakukan ini berarti membawa konten bisnis, kita mengubah bisnis tersebut dari akar dan membuat akuisi dan mencocokkan strategi yang ada.

Proses pengintegrasian teknologi akan mencapai keuntungan hampir tidak dapat dipercaya begitu menyakitkan perusahaan. Padahal industri berjalan begitu cepat, berfungsi lebih. Ada perbedaan pandangan pelanggan kunci standard dan kunci interchangeability. Adalah benar jika media mengatakan tidak mungkin mengirimkan mesin ke general motor dalam bentuk berbeda ke perusahaan lain.

Menurut Gerstner pertumbuhan pendapatan bukan merupakan ukuran kesuksesan perusahaan. Menurutnya sekarang ini banyak sekali perusahaan over values soal revenue vs profit. Orang salah menggeneralisasikan pendapatan. Saya sangat menyukai pertumbuhan pendapatan . Tapi saya lebih memposisikan diri bagaimana kita serasa membangun perusahaan (IBM) baru selama hampir 5 sampai 10 tahun, dan lebih memfokuskan diri pada strategi baru, culture baru. Saya tidak akan merasa gugup ketika orang berkata bahwa pendapatan tahun ini naik sedikit lebih tinggi.

Gerstner menyoroti issue ganda yang berkembang soal teknik pelaporan keuangan (financial engineering). Di satu sisi IBM harus membayar pajak tiap tahun, akan tetapi bagaimana tax rate itu dari tahun ketahun harus turun, disinilah tanggung jawab manajemen untuk membuat biaya turun (cost of IT, real estate, dll). Banyak orang yang berpendapat disinilah peran financial engineering. Selanjutnya adalah bagaiman membagi buyback, ada perbedaan pandangan antara pemilik dan analist sector, menurut para pemilik mereka tidak senang menyimpan dalam kas ataupunmelakukan akuisisi. Menurut saya buat apa kas yang banyak tapi kita butuh keuntungan lebih akan lebih baik fokus pada peningkatan kompensasi, mendorong debt perusahaan mengurangi kas. Nantinya kita berikan kepada para shareholder keuntungan bukan hanya dividen tapi share buy back.

Menurut Gerstner untuk menjaga perilaku perusahaan (corporate behaviour), kita tidak hanya bicara soal moral tapi bagaimana memiliki komite audit independent. Selanjutnya untuk melindungi kepentingan investor dan meyakinkan perusahaan ikuti aturan yaitu real mekanisme corporate governance (GCG) dengan melibatkan pemilik (owner).

Pendapat Gerstner tentang kompensasi CEO, dengan melihat bagaimana company performance, performance driven, jadi wajar memberikan kompensasi tinggi bagi mereka untuk pekerjaan mereka, artinya jika CEO berhasil memberikan keuntungan bagi shareholder bermilyar-milyar tentunya CEO akan mendapat berjuta-juta dan sebaliknya jika tidak tentunya jangan diharapkan mendapat penghasilan sejumlah itu, bahka mungkin saja gaji saya sekarang masih sama dalam 10 tahun.

Menurut Jurnal “Who Says Elephants Can’t Dance: Inside IBM’s Historic Turnaround”. Jurnal ini menceritakan bagaiman rezim atau era Gerstner (Reinventing Education) selama 9 tahun menjadi CEO IBM bagaimana suka dukanya kondisi paska krisis, dan usaha penyehatan perusahaan. Pasca ditinggalkan olehnya dan IBM berganti CEO RJR Nabisco. Gerstner menemukan secara menyeluruh insular culture, tidak mau berubah sejak awal (resisten dengan perubahan) oleh karena itu strategi yang dilakukan antara lain refocus energi IBM pada histories mainframe bisnis perusahaan, repetitive process, focus perhatian pada keinginan konsumen/ customer, sehingga IBM harus segera mengubah pasar dan mengurangi dorongan IBM’s world wide.

Selanjutnya jurnal “IBM Discover The Power of One”, Meskipun IBM sebagai pemimpin industri berteknologi tinggi, akan tetapi tidak luput menghadapi krisis (bencana di musim panas tahun 2003). Perusahaan unit semi konduktor ini, telah bertaruh strategi untuk bersaing dengan mengeluarkan berbagai chips sebagai pendatang baru, akan tetapi justru IBM kehilangan $1,2 juta hampir 18 bulan. Sehingga pada bulan 15 Juli 2003 CEO Samuel J. Palmisano, Zeitler dan hampir 70 lainnya harus memisahkan diri antara divisi chip dan divisi computer. Pada akhirnya perusahaan ini memutuskan untuk focus utama pada satu family chips, Power Microprocessors, awalnya memang belum mendapatkan respon lebih yang penting tujuan untuk menggeneralisasikan profit berhasil sehingga investasi diharapkan lebih baik lagi.

Berdasarkan jurnal “Dynamic Capabilities at IBM: Driving Strategy into Action”.
Selama kurun waktu 15 rahun perusahaan IBM ditandai denga transformasi yaitu perjuangan dalam penjualan hardware hingga sukses menjadi solusi provider. Menggarisbawahi perubahan ini foresighted strategy dan disciplined execution saling berhubungan. Dalam kaitannya dengan strategi perubahan ide dilatarbelakangi kemampuan dinamis, yaitu perusahaan sensitive dengan perubahan baik marketplace maupun mengukur peluang-peluang yang ada serta melakukan rekonfigurasi keberadaan asset dan kompetensi. Dalam jurnal ini disebutkan bagaiman kemampuan bersikap dinasmis pada kasus IBM menunjukkan bagaiman proses strategi keduanya mendorong pada kemungkinan eksplorasi pasar baru dan teknologi sehingga menghasilkan produk yang matang tereksplorasi dengan baik dan marketable (mainframe computers, middleware).

Jurnal berjudul “The New IBM” menggambarkan bagaimana 15 tahun yang lalu tepat pada bulan ini, Lou Gerstner datang ke IBM, dan menemukan bahwa perusahaan tersebut buta tidak percaya dengan masa depannya sendiri. Disinilah Gerstner mulai melakukan penyehatan. Taktik yang digunakan antara lain; servis (shif) sebagai dasar bisnis, lebih mendalami internet dan Linux, dan meneriakkan bahwa IBM tidak akan mengunci konsumen dalam pandangan sempit itu. Ketika IBM menghadapi disintegrasi mainframe business maka yg terjadi adalah collapse, Microsoft menghadapi disintegrasi jika Window collapse. Tapi perlu dipahami keduanya memiliki persamaan yaitu tidak percaya akan masa depan. Menurutnya The future is change. Windows mengalami permasalaham ketika Microsoft tidak berubah. Artinya Corporate IT professional dibutuhkan untuk mengarahkan Microsoft pada perubahan.

Berikutnya Jurnal berjudul “Analysts Predict IBM’s Turnaround Plans May Yield Earlier than Expected pay off”
Meskipun melalui jalan konsesus diprediksikan kuartal kedua IBM akan didapatkan $1.86 share, turun $2.12 awal tahun, beberapa analis saat ini berfikir akan mengeluarkan $2 share, dan Daniel Mandresh (Merril Lynch) memprediksi peningkatan dalam kuartal ini.

Sumber: Jurnal terlampir

(submitted for assignment, Mr. Suwarson, PAN Yogyakarta

1 Comments

IBM

21.56

PENYEHATAN PERUSAHAAN IBM DENGAN MELAKUKAN PENGKAJIAN BEBERAPA JURNAL TERKAIT
(putri ana nurani)

Pada tahun 1990, IBM menjadi perusahaan nomor dua paling menguntungkan (profitable) di dunia, dengan pendapatan (net income) mencapai $6 milyar pada penjualan $69 milyar. Transformasi atau perubahan tersebut bertujuan agar positioning perusahaan lebih besar dan sukses, sepertinya hampir mendekati kesempurnaan. Sebagai pemimpin didunia industri, IBM berkembang terus secara spektakuler, masa depan terlihat sangat menjanjikan. Akan tetapi semua tidak berjalan baik dan IBM menyadari akan hal ini, Bill Etherington, General Manager IBM Kanada, menggambarkan mood diantara senior manajer. Saya tidak mengira beberapa diantara kami merasakan hal sama. Tahun 1990, kami merasakan seakan-akan indah karena segala sesuatu nampak begitu baik, tapi kami tidak merasakan hebat lagi, kami tahu ada problem structural mendalam disana.

Masalah structural ini siapapaun berusaha mengantisipasi dan sebagian lainnya hanya merasa ngeri.. Diawal kuartal pertama di tahun 1991, perusahaan mulai melaporkan kehilangan secara subtansial. Dari tahun 1991 ke 1993, IBM kehilangan uang (dengan tingkat penurunan signifikan), sebenarnya tidak ada perusahaan yang mampu bertahan jika kehilangan per 3 tahun $16 milyar seperti ini.(lihat bukti 1)

Ketidakpastian waktu menghinggapi. Meskipun dalam sejarah perusahaan IBM begitu membanggakan. akan tetapi semua itu tidak lepas dari banyak kesulitan, meskipun tidak pernah seserius ini. Sekarang tercatat persediaan telah menipis (lihat contoh 2). Dua CEO pewaris meninggalkan/ pergi, satu diantaranya dengan pilihan mereka sendiri, sedang executive yang lain bertahan “save CEO John Akers soul”. Bulan April tahun 1992, Akers merasa frustasi selama mengunjungi program training perusahaan, berkata “kenapa orang-orang mengatakan kita tidak menyadari bagaimana masalah melingkupinya.” Ledakan tersebut terjadi karena tekanan, goncangan dari pengusaha dan kepercayaan diri investor. (menurut Akers sendiri perusahaan tidak dalam masalah atau wajar).

Sesungguhnya satu tahun yang lalu, komisi IBM berubah dibawah kendali Lou Gerstner (MBA’65), hingga kemudian CEO dipegang oleh RJR Nabisco. Beberapa merasa acuh tak acuh, bagaimana bisa seorang manajer tanpa latar belakang penyelamatan teknologi bekerja sebagai CEO teknologi tinggi? Tapi menurut Gerstner dan tim manajemennya bahwa beberapa kunci baru (key person) yang dipekerjakan, dapat mengubah lingkungan perusahaan. Tahun 1994, IBM memberi keuntungan lagi (profitable) hingga lima tahun sesudahnya. Psda akhir tahun 1999, media Business Week beranggapan bahwa leadership industri telah direvolusikan di tahun 1990 disebabkan meningkatnya meteor e-bisnis gabungan IBM.

Bagaimana IBM mengatur penyehatan secara nyata. Dan tantangan apa sisanya? Bagaimana perusahaan bersaing melawan abad abad 21, dimana perusahaan teknologi informasi diwarnai entrepreneur?

(submitted for assignment Mr. Suwarsono, PAN Yogyakarta)

1 Comments

Puisi untuk Ibu

Poetry Puisi

Case study; The Clarion School for boys,Inc Milwaukee Division; Developing an Information Systems plan

Studi Kasus Perencanaan Pengembangan Sistem Informasi (CSFB MD)

SOUTHWEST AIRLINES CO

Lower Cost Strategy; pada Grup Wings; Sang Follower

Proses Strategi Manajemen Yayasan Amal Bhakti Ibu

Zildjian

STUDI KOMPARATIF SUKSESI PADA PERUSAHAAN KELUARGA ZILDJIAN DAN CARLSON

Solartronics

Sejarah IBM

IBM

About me

Follow Us

Press

Labels

Recent posts

Blog Archive

Categories