Perputaran Organisasi Dan Perubahan Budaya Perusahaan

British Airways (BA) dibentuk dari merger 2 perusahaan maskapai penerbangan nasional (negeri) yaitu British European Sirways (BEA) (dengan jarak tempuh pendek) dan British Overseas Airways Corporation (BOAC) (dengan jarak tempuh panjang) pada April 1974. BA bertujuan untuk menjalin jaringan luas terbesar dan mencapai skala ekonomi. Merger tersebut menciptakan airline dengan 50ribu karyawan dan 215 aircraft (pesawat), serta melihat secara kasar terjadi overstaff pada beberapa level struktur manajemen yang berbeda (bertentangan).

Perbedaan budaya antara kedua perusahaan merger tersebut menjadi penyebab permasalahan, terlebih lagi dengan perbedaan tipe class diantara staff-BEA pada waktu itu telah digambarkan memiliki image Grammar School sedangkan BOAC digambarkan memiliki image Public School.

Krisis minyak Timur Tengah menyebabkan berkurangnya permintaan pasar dan BA siap meninggalkan (oversized) karena tidak ada seorangpun yang mau mengajukan penyimpanan uang, disatu sisi berat kehilangan 20ribu potensial kemewahan, sedangkan disisi lain mendapati reputasi layanan begitu buruk. Terlebih lagi, keberadaan serikat kerja sebagai beban berat dan pangkal kesulitan bagi manajemen untuk mengambil langkah positif.

Tahun 1980, walaupun melakukan pengurangan (downsizing) armada 174 pesawat, perusahaan masih kehilangan uang rata-rata 200euro per menit. Dengan adanya dukungan pemerintah untuk perusahaan, berarti mengunci adanya urgensi internal perubahan kebutuhan. Situasi ini mirip dengan maskapai Air France saat ini. Pada tahun 1980 perusahaan memiliki banyak layers (pembidik meriam; baca key person) dari manajemen hierarkri, birokrasi, dan sangat terpengaruh dengan latihan RAF. Perusahaan dipengaruhi oleh pertimbangan operational. Issue seperti aircraft dan ketersediaan kru, scheduling, dan engineering excellence mendominasi semua diskusi mengenai market place. Pelanggan tidak pada tingkat prioritas ranking tinggi (utama). Survey dilakukan oleh International Airline Passanger Association tahun 1980 mengumumkan 33% keinginan konsumen ingin menghindari BA termasuk semua biayanya. Secara efektif baik dari segi fungsional, perusahaan berusaha mengurangi fungsi marketing dan melakukan softer side.

The change in direction (Perubahan Aturan)
Tahun 1979 pemilihan (administrasi) Thatcher, mengadaptasi kebijakan privatisasi pada perjanjian nasionalis, serta memulai memberi tanda awal persiapan BA untuk berhenti memasarkan. Tahun 1981, Lord King; bisnisman sukses sekaligus industrialist, ditunjuk sebagai Chairman/ ketua. Dengan kekuasaan penuh yang dimilikinya, tidak mustahil gaya manajemen ini akan mendesak beberapa pandangan/ perhatian sebagai alat draconian dalam penentuan leaner dan fitter, BA siap untuk berlomba dan memenangkan persaingan airlines (maskapai penerbangan dunia).

Lord King berusaha keras (teguh) untuk mencapai kemajuan produktifitas. Satu diantara dua faktor utama yang memberikan kontribusi penuh pada maskapai tadi, masih perlu dibuktikan. Pada kenyataannya, tidaklah banyak membantu meskipun sudah diikuti dengan implementasi strategi survival oleh Lord King, moral dari para staf di BA secara keseluruhan masih rendah. Hal ini secara nyata atau terus terang merefleksikan betapa buruknya market place, servis berbasis industri, dan permintaan level atas personal contact.

Pada tahun 1983 Lord King menunjuk Collin Marshall sebagai chief executive. Latar belakangnya berasal dari jasa berbasis industri. Anehnya Avis dan Sears dia memiliki batasan pandangan tertentu untuk survive dan prosper (makmur / subur), BA harus merefleksikan kebutuhan dari market place. Pendekatan ini baru bagi BA dan ini tidak mudah untuk mensinergikan keberadaan maskapai penerbangan karena memiliki budaya dan struktur organisasi sendiri. Marshall mengetahui kalo BA bukanlah pemain berskala kecil seperti Laker, yang mampu beroperasi dengan low cost dan margin-margin yang mengikat. Karena itu dia memutuskan untuk membuat BA menjadi ”Harrod airlines” di dunia.

Marshall memandang bahwa personal aspek pada bidang pelayanan, sebagai kunci utama untuk mempersiapkan persaingan real. Filosofinya dalam jasa, sebagai penentu faktor utama keberhasilan kritik industri melalui permintaan strategi refocusing bisnis bagi pelanggan. Dia tahu bagaimanapun, ini tidak dapat tercapai dengan keputusan, kecuali dia bersedia membagi visi kepada karyawan, memberdayakan dan menjadi akuntabilitas dari tindakan-tindakan spontan mereka.

Marshal tidak sendirian pada awal pergerakannya untuk membawa BS berorientasi pada marketing, dan berorientasi pada brand development. Seperti yang disampaikan oleh chief executive dari BA siap mengidentifikasi blueprint marketing dengan visi internal apreciation meliputi penambahan produktivitas, tidak jauh pengadaan staff baru dan pengkategorian pelanggan. Sayangnya akibat dari perlawanan serikat kerja dan ganjalan besar, membuat biaya bahan bakar bertambah dan terbukti strategi mustahil dilakukan.

SAS Chairman Carlsson, setelah mengenali pentingnya aspek personal ketika dia mengklaim bahwa kesuksesan atau kegagalan dalam sendi maskapai penerbangan ditemukan hubungan kuat antara pelanggan dan pegawai airlines. Dia menghitung kalau 10 juta pelanggan masih melakukan 5 kontak dengan SAS staf, untuk keseluruhan waktu 15 menit dia memiliki 15 juta kesempatan dari seluruh kesempatan yang ada, pekerja mampu meyakinkan pelanggan / nasabah bahwa mereka benar atau tepat memilih.

Implementasi perubaham
Setelah mengidentifikasi keberadaan birokrasi, penampilan kaku, dan budaya di BA khususnya pada tingkat level manajemen pada level atas (hierarkri) sangat kuat. Marshall merekrut tim top level manajemen baru, yang memiliki nilai sebanding dengan dirinya dan dapat menopang budaya baru berorientasi pada pelanggan. Ada dua cara untuk memeriksa keuangan melalui firma konsultasi external, meliputi persepsi pelanggan terhadap servis yang disediakan oleh BA, persepsi antar hubungan pelanggan dengan staf terkait kinerja mereka, peran mereka dan hubungan mereka dengan pelanggan dan manajemen BA.

Audit highlight (audit secara keseluruhan diperoleh beberapa kelemahan pelayanan perusahaan terhadap konsumen, pada dasarnya mengacu pada buruknya HRM BA dan menghubungkan permasalahan utama sikap atau perilaku dan kinerja diantara para pegawai. Bagian dari perencanaan Marshall, seharusnya termasuk didalamnya restrukturisasi perusahaan melalui penyediaan pegawai garda depan (font liner) dengan informasi dan autoritas kebutuhan untuk menghandle situasi tatap muka dengan pelanggan. Proses segera dimulai dan Marshall mulai menggerakkan layar dari struktur manajemen dan merubah penekanan dari divisi struktural fungsional.

Banyak diantara manajer menyerahkan tanggung jawab besar kepada front liner dan mendesak mereka untuk melakukan deal awal secara langsung dengan pelanggan. Marshall merestrukturisasi fungsi personel dan menciptakan departemen HR untuk mempersiapkan tugas besar (mammoth). Bagian dari usaha merestrukturisasi termasuk didalamnya menyerahkan fungsi administratif pada manajer garis dan level cabang dibawahnya. Penyerahan dan tanggung jawab itu memacu manajer menjadi akuntable bagi kinerja dan disiplin para pegawainya.

Fungsi marketing secara signifikan menguatkan dan menciptakan departemen baru antara lain: Market place performance, yang memberi status seimbang dan menetapkan fungsi sebagai berikut operasional, keuangan, dan computerize. Marshall memiliki dua tampilan muka yaitu sebagai pakaian dinas, perusahaan, dan seragam bagi staff relation (bagi pelanggan) serta memberi gambaran lebih luas, dan mengubah visibility dari image BA tua/ masa lalu. Perubahan external face (tampilan luar muka) dari BA tidak sepenuhnya cukup. Perilaku perusahaan juga harus diubah untuk mendukung orientasi pada pelanggan baru dan ini hanya dapat teraih dengan kegiatan training secara luas.

Program pelatihan dirancang oleh TMI (Time Management International), yaitu perusahaan konsultan yang bekerja secara mendalam dengan bagian atau departemen pelatihan BA. Program tersebut secara langsung bertanggungjawab dan menjawab kebutuhan identifikasi saat proses audit atau pemeriksaan. Selama dua hari perusahaan mengeluarkan kursus atau pelatihan melaunching apa yang disebut Putting People First. Lima puluh ribu staf hadir dalam kursus tersebut pada kurun waktu 3 tahun antara 1983-1988. Kursus dirancang untuk memajukan self image, mengubah perilaku customer baik internal maupun external dan meraih standar pelayanan penumpang customer care setinggi mungkin. Kursus diarahkan menuju kualitas inisiatif dalam lingkup tim, bersumber pada manajemen workshop dan ide baru kemudian digeneralisasikan perusahaan, tujuannya untuk memperkuat antusias, komitmen, dan attitude positive pekerja.

Pada saat bersamaan pencarian SDM ”putting people first” muncul dua hal yang berbeda. Saat itu terjadi mutual persepsi antara staff relation dan manajer. Sesungguhnya pada saat bersamaan ketegangan antara staff dan manajer diidentifikasi sama antara staf relation dengan pelanggan. Untuk merespon permasalahan ini digelar pelatihan ”Managing People First” berkembang pada keseluruhan strata /level manajemen. Selanjutnya mereview kemajuan di tahun 1983 serta mengarahkannya kepada kursus pelatihan lebih lama bagi manajer, staf profesional dan teknis, berfokus pada team building, objectives setting dan kemampuan lain untuk menjalin hubungan di BA lebih berpusat target, efisien dan organisasi produktif.

Langkah akhir dan logis, sebagai kemajuan terkait dengan kinerja adalah besarnya besaran gaji. Diikuti dengan pelatihan berkelanjutan dan dukungan penuh dari top manajemen. Marshall menghabiskan waktunya 20% untuk bertemu dengan berbagai orang dari latar belakang pekerjaan berbeda, dan berbagai program manajemen. Organisasi dan budaya perusahaan menggunakan prosedur komunikasi. Dukungan lain termasuk inisiatif untuk melakukan update kinerja manajemen, action grups (team work), seminar pendidikan implementasi TQM (total quality manajemen) dan majalah staf membuka British Airways News. Berikut ini adalah faktor yang kemudian membuka wahana diskusi melalui TQM, team work, pelayanan kepada konsumen seiring dengan kinerja keuangan.

Proses diimplementasikan oleh Marshall dengan membawa perubahan berupa gairah hasrat bekerja yang baik dengan pendekatan textbook untuk memperkenalkan organisasional dan mengubah culture. Termasuk:
- Pelatihan Senior Manager
- Reorganisasi Personel menuju fungi HR
- Melibatkan Seluruh Staf
- Meningkatkan Komunikasi
- Berwawasan dalam Training dan Edukasi Seluruh Staf.
- Memperkenalkan Penghargaan Kinerja
- Timbal Baik berkelanjutan, pendampingan kembali dan konsekuensi perbaikan dari penjualan program.

Hasil
Akhir tahun 1980 BA menjadi perusahaan sukses, akan tetapi semua berubah secara cepat, adanya resesi dari Gulf War dipimpin secara langsung oleh manajemen baru. Sustain Service Excellent. Ini melibatkan komitmen berat. Untuk mentraining, superviser manajer dan kegiatan perusahaan yang lain”Winning for customer”. Deregulasi Amerika secara efektif bermaksud mengatasi pertikaian pelanggan, lebih dengan memotong percecokan cut throat; memotong pembicaraan. BA akan memangkas biaya dan meletakkan orang pada waktu tidak lama dengan sistem kerja shift), sehingga tidak perlu membayar liburan, oleh karena itu untuk melawan tekanan-tekanan baru.

Mulanya tidak terfikir sebelumnya kalau BA 10 th sebagai perusahaan nasional. Usaha BA membuat setiap pekerja merasakan tanggung jawab sebagai pribadi yang menentukan kesuksesan/ kegagalan perusahaan, terlebih perasaan ragu-ragu untuk bermain sebagai pemegang kunci pertolongan dari keburukan ataupun permasalahan maskapai pada saat resesi. Perusahaan sekarang memiliki struktur paling dasar dan lebih jauh bersikap fleksibilitas memberi kesempatan untuk bereaksi lebih cepat untuk perubahan lingkungan.

Penghargaan dan timbal balik
Memanage program secara benar untuk perubahan sebaiknya selalu berbadan hukum. Monitoring penghargaan / pengakuan dan elemen timbal balik menjamin (tujuan utama original), masih menjadi sambilan, oleh karena itu perubahan menjadi program timbal balik. Bagian dari Winning for customer pada awalnya melibatkan staf survey untuk menyiapkan feedback akan kesuksesan seluruh pelatihan dan program perubahan budaya.

Hasil survey ini dipublikasikan th 1992. Mayoritas survey diindikasikan dari staff score (nilai karyawan) perusahaan, baik pada keamanan dan kesuksesan perusahaan secara financial, akan tetapi BA menjalani penurunan sebagai pemilik untuk membuktikan lingkungan kerja berpegang teguh pada janji terhadap karyawan dalam membagi kemanfaatan / kesuksesan perusahaan. Survey menunjukkan hanya 28% dari respondent merasa maskapai tersebut mengambil perkataan yang dikaitkan orang-orang. Faktor-faktor yang menentukan seorang manajer yang baik termasuk mengenali kesuksesan/ pencapaian, dan memberi timbal balik kejujuran.

Beberapa penulis menyatakan bahwa hasil suvey menunjukkan BA masih menggunakan sekadar lip service untuk langkah pertama dan skema yang mereka perkenalkan, namun mereka tidak memiliki komitment penuh pada strategi berbasis customer service baru. Sehingga hasil survey dari karyawan nampak konsisten dengan kenyataan bahwa maskapai terhambat dalam perubahan dan masih terlihat minim (permukaan/ kulit luar) pada perubahan lingkungan yang begitu cepat. Semua orang tidak suka atau enggan bahkan risi dengan perubahan untuk menjadi lebih besar atau tingkat lebih kecil.

Nampaknya ini telah terjadi, staf mulai mengumpulkan kepercayaaan diri lebih dan tanggung jawab untuk menggunakan pendapatnya / inisiatifnya. Telah terjadi perubahan, kemajuan dan staf tidak hanya sepenuhnya bergembira akan hal itu dan diwaktu yang bersamaan telah memiliki hasrat/ keinginan/gairah tenaga/berdaya/ sensitif merasakan ketidaknyamanan, mereka sekarang mulai bersifat kritis (critism). Ini merupakan target dari kegiatan pelatihan kedepan.

Oleh karena itu menjadi supervisor / first line manajer perlu edukasi untuk berbagi / mendelegasikan tanggung jawab dan menyediakan feedback lebih baik. Tindakan pertama kali yang dilakukan oleh King dan Marshall 14 tahun yang lalu, adalah rasionalisme, kemudian perubahan kultur, yang menempatkan BA pada posisi yang kuat dalam pasar dan siap untuk melakukan kapitalisasi diatas kelemahan, musuh-musuhnya yang gagal untuk beraksi.

Perusahaan saat ini sangat kompetitif dengan kepercayaan karyawan. Satu hal yang wajib atau harus bagaimana dilakukan yaitu meminta Raja atau king bertujuan untuk membangun the biggest, best and most succesful air line di dunia bersama dengan perubahan culture airline dari Winning for customer sesungguhnya menghasilkan tindakan ¼ winning at all cost. Mulai sekarang kasus pengadilan dan sebagai publisity antara BA dan Richard Branson’s Virgin Airline lebih dari trik kotor. Staf BA merasa sedih, BA harus mengurangi (PHK pegawai) sebagai cara airline karena tidak mampu.

Branson akan menguras setiap bagian dari keuntungan PR, dan simpati public didapatkan dari episode (bagian ini) jika BA mencoba memelihara image upper class dan mendorong pertumbuhan kultur secara internal kemudian harus mengatur pengurangan yang dapat dilihat sebagai sebuah taktik pengendalian. Perjanjian Collon Marshal menyatakan bahwa the real arsitek dari kesuksesan BA untuk sukses adalah Lord king sebagai ketua yang telah mengirimkan pesan langsung kepada staff untuk arahan lanjutan dari BA abad mendatang, yang pada kenyataannya membantu mengembalikan jaminan staff dan dasar konsolidasi dari apa yang dibangun.

Bagaimanapun tipe dari program perubahan Marshal telah mengatur dan mengubah hati menuju akhir, sejak diminta mereview terus menerus dan updating untuk mengirimkan apa yang diinginkan pasar. Respek ini tidak pernah satupun akan tetap statis sebagai perusahaan namun terus menyeimbangkan dan mengadaptasi perubahan lingkungan. February 1995 BA melaporkan rekaman ¾ keuntungan dalam kurun 9 bulan dari 443 juta poundsterling dengan penumpang total 23,7 juta.

Ketua Sir Collin Marshall berkomentar walaupun industri akan berlanjut untuk meletakkan tekanan di lahan-lahan-nya. Bahaya terbesar BA sekarang adalah kepuasan hati. Mereka berada di posisi pertama terkuat dari beberapa airline dan mereka melanjutkan program akuisisi secara agresif dan saat ini sukses mereka ditentukan bagaimana kemampuan mereka dalam menggunakan momentum perubahan kultural internal.