Seiring dengan berjalannya waktu yang begitu cepat, perusahaan selalu dituntut untuk mengubah strategi mereka menjadi sebuah upaya penghematan atau ”perputaran” . Kita dapat melihat peristiwa ini baik pada perusahaan-perusahaan besar maupun pada perusahaan kecil. Sebagai contoh industri perbankan terbesar, Bank America, (dengan kepemilikan asset/modal mencapai lebih dari 100milyar$) tampil dengan perputaran (turnaround) ataupun perubahan yang dianggap mustahil di pertengahan tahun 1980, ketika manajemen (chertracted) melakukan serangkaian tindakan pemotongan biaya anggaran dan menegur para pegawai agar mereka bekerja seefisien mungkin. Saat ini perusahaan mengalami keuntungan (profitabilitas) tinggi dengan kinerja baik.

Situasi tersebut tidak jauh berbeda dengan Farmers Exchange Bank, bank kecil yang berada didesa Louisville, Alabama. Bank tersebut telah berdiri sejak 36 tahun lalu dengan aset yang dimiliki lebih dari 35 juta$. Kepemimpinan bank telah turun temurun selama 36 tahun (ini membuktikan manajemen masih bersifat konvensional) dan hingga sekarang FEB hanya dikelola 3 individu saja didalamnya, terdiri dari ketua sekaligus CEO Robert H.Bennett, Jr : ayah sekaligus pendiri bank: Robert H.Bennett dan ibunya : Lenoree S.Bennett. FEB memiliki 30 pekerja dengan menerapkan sedikitnya sistem struktur organisasi formal yaitu CEO dan manajemen garis. Baru beberapa tahun ini, Farmers Exchange Bank mengalami pengalaman baru disebut (growing pains) atau mengalami pahit getirnya perbankan. Untuk mengatasi permasalahan ini (seperti orang mengobati penyakit) kini FEB mengubah beberapa strategi dan fokus pada perubahan HRM.

Growth By Treating People Right ?
FEB didirikan berpegang pada prinsip melakukan segala sesuatu agar menjadi sahabat bagi pelanggan atau nasabah. Pegawai bank diberdayakan untuk melayani nasabah dengan benar dan menjamin mereka akan selalu merasa bahagia (puas). Karyawan, khususnya Bennett sendiri, membangun hubungan kedekatan secara personal dengan nasabah, banyak diantara mereka mengenal bank begitu juga keluarga Bennett yang membantu mengawali hidup mereka. Di bank ini nasabah dibebani harga yang reasonable namun mendapatkan perhatian secara personal terlebih lagi ketika mereka masuk ke bank dan terlibat didalam transaksi atau menjadi rekanan bisnis yang berarti. Teller dan pegawai bagian peminjaman lebih banyak tahu soal ini. Karena pelanggan bekerja sama dengan mereka secara personal basis. Filosofi inilah yang terus didengungkan di awal tahun. agar memberikan kontribusi lebih bagi keberhasilan kelompok atau enterpreneur gabungan.

Filosofi adalah salah satu faktor dalam perkembangan bank beberapa tahun ini. Banyak Nasabah dari bank lain baru mulai mengenali nilai bank FEB. Sepuluh tahun yang lalu Bennett mulai mengimplementasikan strategi pertumbuhan menjadi kapitalisasi pada reputasi bank dari jasa personal (pribadi). Pada kenyataan-nya, perusahaan tidak melakukan sesuatu yang berbeda akan tetapi berupaya untuk mengajak nasabah bahkan memberanikan diri memunculkan bisnis baru melalui kekuatan iklan word of mouth dan menawarkan layanan tambahan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan nasabah baru. Karyawan memiliki alasan untuk berhasil karena pada dasarnya perusahaan sendiri telah menekankan kinerjanya untuk berorientasi pada kepuasan nasabah. Ketika para nasabah baru datang ke bank,mereka berada pada tempat yang benar untuk tinggal (baca: menyimpan uang ataupun bertransaksi).

Bank mengalami pertumbuhan yang sangat luar biasa dengan pendapatan memuaskan pada akhir tahun 1980 dan sepanjang awal tahun 1990. Meskipun keluarga Bennett yang lebih tua meninggal di tahun 1991, nampaknya pertumbuhan berkelanjutan menjadi bukti bahwa Robert H.Bennett, Jr tetap berkeinginan melanjutkan hubungan personal dengan nasabah dan tetap berorientasi pada filosofi. Bennett muda berusaha melanjutkan pertumbuhan bank dengan mengutamakan pelanggan, sehingga bank menjadi mitra terbaik masyarakat.

Pada tahun 1992 Bennett Jr menyadari kalau banyak diantara nasabah baru bank (berasal dari berbagai komunitas) merasa tidak puas bahkan bersungut-sungut melakukan komplain terhadap jasa yang disediakan dua bank di sana. Kantor cabang pertama FEB tumbuh dengan cepat, terdapat hampir dua proyek manajemen untuk pertumbuhan dan profit. Akhir tahun 1993, Bennett mengamati hampir setiap rekening komersial pada komunitas kecil menggunakan jasa-jasa FEB secara eksklusif. Total, aset bank bertambah sekitar 450% dalam 1 dekade (10 tahun) berkisar pada tahun 1984 & 1994 .

PERMASALAHAN
Sejumlah faktor akan menjadi bagian penting dalam pemecahan beberapa problem serius, yang nantinya akan berpengaruh pada kesuksesan sebuah bank secara cepat. Kecepatan pertumbuhan akan berdampak pada kebutuhan permintaan pegawai baru, akan tetapi mempertemukan kebutuhan ini secara cepat dengan kualitas orang-orang yang tepat tentu bukan hal mudah. Pegawai harus memenuhi kriteria diantaranya berkepentingan untuk memberi pelanggan/ nasabah perhatian penuh. Dampak dari usaha menyediakan personel service ini akan terlihat pada pertambahan jumlah nasabah, secara detail mereka akan memberikan informasi penuh terkait dengan produk jasa antara lain pinjaman komersial, agricultural dan pinjaman real estate dan investasi bank. Prosedur baru tersebut tidak ditujukan untuk menjamin semua data lengkap produk akan dipesan. Disamping itu pegawai bagian peminjaman (Loan Officers) sering ditekan oleh permintaan-permintaan dari bagian keuangan. Para nasabah baru maupun lama mengajukan permohonan pinjaman, CD (credit debt) dan pemeriksaan rekening.

Dalam banyak kasus, meskipun riwayat dari para pelamar pinjaman tidak cukup memadai untuk diinvestigasi lebih lanjut, namun terpenting adalah adanya dokumen pendukung yang lengkap. Selama kurun waktu tersebut, karyawan atau tenaga kerja tidak mampu menjaga Bennett tetap update secara keseluruhan dalam menjaga kesehatan kinerja dari bank. Seiring dengan pertumbuhan perusahaan, Bennett merasa kalau dia tidak mampu lagi mengontrol pelaksanaan bank sebagaimana mesthinya.. Dengan tidak adanya bagian personalia, delegasi tugas menjadi problematika. Permasalahan-permasalahan semakin berkembang dan tidak tajam, terlebih lagi dengan semakin meluasnya perubahan-perubahan regulator yang membawa pada berbagai bentuk produk simpanan, loan disaster, dan trend sosial ekonomi di tahun 1980 dan 1990. Regulasi dari FDIC dan agensi pemerintah berpengaruh pada komunitas bank. Semisal, laporan yang bersifat baru, berbeda sekaligus kebijakan-kebijakan baru serta prosedur yang diminta.

Demikian tadi keperluan –keperluan baru yang terpaksa dibebankan karena bank memiliki permasalahan sebagai akibat dari cepatnya pertumbuhan. Sejumlah faktor ekonomi yang mewakili problem real untuk lokal bisnis kecil mendesak terjadi cutback (koyaknya bagian belakang). Iklim atau musim kering serta perubahan kebijakan pemerintah menyebabkan kesulitan bagi para petani mewakili bagian terbesar dari nasabah bank level bawah. Alhasil kesehatan ekonomi dari rural area menjadi makin buruk beberapa lama khusunya disepanjang awal tahun 90an.

Strategi Baru
Sebagai harapan, kombinasi dari kecepatan pertumbuhan, baru dan kenaikan pertumbuhan regulasi pemerintah ditandai awal untuk memahami sebab permasalahan bank. Pada awal tahun 1993 beberapa rekening lama dan bertambahnya jumlah penjahat pinjaman (delinquent loans). Pembayaran angsuran pinjaman terhenti (disebut juga dengan kredit macet) mengalami kenaikan pada kurun waktu 1993-1994. Catatan pinjaman tersebut digolongkan oleh manajemen pada karakteristik poor performers (buruk) karena mempengaruhi atau berdampak negatif pada tingkat kesehatan & profitabilitas bank. Selama tahun 1993 bertambah overdraft (draft perjanjian), terpenting lagi terjadi penurunan pendapatan kewajiban pembayaran pinjaman menjadi permasalahan.

Tahun 1994 bank berusaha terus menghasilkan profit walaupun pendapatan menurun. Kapitalisasi (permodalan), sebagai indikator terpenting dari sehatnya sebuah bank, karena pendapatan tidak cukup menjaga laju pertumbuhan. Pertumbuhan telah terlihat begitu cepat tapi kini mulai nampak menunjukkan tanda-tanda perlambatan. Bennet menduga inilah akar permasalahan dari bank tersebut, dengan pengalaman yang dimiliki Bennet memutuskan untuk merevisi strategi dan mulai membuat sesuatu yang lain. Revisi strategi berlanjut untuk menekankan pada pendekatan personal kepada nasabah tapi mengalami perlambatan pertumbuhan di beberapa area. Dia menyadari bahwa jumlah staff yang dimiliki tidak cukup memadai untuk mengimplementasikan strategi itu. Sebagai contoh anggota staf baru tidak mampu menyediakan servis khusus kepada nasabah meskipun sudah mengikuti prosedur yang berlaku dengan lengkap dan benar. Dia juga memahami kalau para staff-nya membutuhkan pelatihan pada area seperti regulasi iijin operational, manajemen loan portofolio, credit analysis & collection/ pengumpulan.

Bennet mengambil beberapa langkah untuk memecahkan masalah yang dihadapi di departemen pinjaman. Dia berinisiatif menerapkan strategi penghematan terlebih lagi pada kebijakan peminjaman bank; pinjaman bagi nasabah baru (belum sepenuhnya terbentuk). Bennet menyewa 4 staff agar semua dokumen terhubung dengan pinjaman nasabah sehingga update dan standar prosedur dapat diikuti. Sejarah keuangan peminjaman dan sejarah kepemilikan kredit cukup untuk mengivestigasi dan juga loan officer kini memiliki waktu lebih untuk memonitor rekening serta melakukan tindakan yang diperlukan untuk mengatasi nasabah mangkir.

Secara keseluruhan strategi bank menekankan untuk mengikuti prosedur, tata cara memesan correcting existing problem, dan menyiapkan dengan memadai faktor pertumbuhan di masa mendatang. Tidak jauh lagi pertumbuhan dan perkembangan pasar menjadi bagian utama dari strategi ini. Melakukan perawatan pemeliharaan jumlah karyawan dan penawaran personel servis sebagai strategi baru. Ini akan menjadi menarik untuk melihat bagaimana kondisi bank, di beberapa tahun kedepan sebagai cara merevisi strategi. (HRMS, Mr. Arif, PAN Yogyakarta)